Aktuelt

Passiv ledelse: Verre enn man skulle tro?

Har du noen gang opplevd en leder som vegrer seg for å ta avgjørelser, gir manglende til ingen tilbakemeldinger på arbeidet du gjør, eller ikke imøtekommer ditt behov for en tydelig retning?

Disse egenskapene er kjennetegn ved en passiv lederstil, også kjent som «Laissez-faire ledelse».

Laissez-faire ledelse kan sies å være en destruktiv lederstil, og er den vanligste formen for destruktiv ledelse man opplever på arbeidsplassen i Norge (Skogstad et al., 2007, Aasland et al., 2010).

I en studie gjort av Aasland og kolleger (2010) fant de i et representativt utvalg av den norske arbeidsstokken, at så mange som 21,2 % opplevde laissez-faire ledelse gjentatte ganger de siste 6 månedene. Studien tilsier at hver femte arbeidstaker i Norge opplever en leder som er passiv, unnvikende og viser et fravær av ledelse. En slik leder er ineffektiv, og destruktiv i den forstand at hen ikke møter medarbeidernes og virksomhetens legitime interesser. Med legitime interesser menes de rettmessige og lovbestemte interessene som medarbeideren og virksomheten har krav på.

De fleste mennesker har et behov for å bli sett og å motta anerkjennelse for sine resultater.

Premiering av positive fremskritt og involvering i medarbeiderens arbeidshverdag er fraværende ved en passiv leder. Lederen neglisjerer sine oppgaver, utøver minimale anstrengelser og viser liten omtanke for sine ansatte. Leder unngår å forholde seg til ansatte ved å opprettholde en lang sosial distanse. Når leder oppfattes som utydelig og vegrer seg for å håndtere problemer som forsømmer ansattes behov, skaper det usikkerhet og uforutsigbarhet hos de ansatte. Lederen viser en mangel på engasjement til å gjenkjenne og imøtekomme ansattes behov for utvikling, ve og vel.

Noen ledere kan være konfliktsky og er for opptatt av å være godt likt hos medarbeiderne, eller redd for å gjøre feil.

De forsømmer sine plikter og ansvar som leder, som igjen går på bekostning av ivaretakelsen av den ansattes ve og vel. Det er godt dokumentert at dette har skadelige effekter på arbeidsmiljøet og store konsekvenser for organisasjon og medarbeider (Hoel et al., 2010; Nielsen, 2013; Skogstad et al., 2007; 2014; 2017; Aasland et al., 2010). Viktigheten av å minimere prevalensen er derfor stor.

Grunnene til at passiv ledelse har så høy tilstedeværelse i Norge er nok mange, men et trekk ved ledelse i Norge er flate ledelseshierarki. Medarbeider og leder er i større grad likestilt på norske arbeidsplasser, sett i forhold til andre kulturer som Japan eller Amerika, hvor lederen forventes å ta egenrådige avgjørelser fremfor å la medarbeiderne slippe til. I Norge derimot er det ikke like godt akseptert at leder skal trumfe igjennom avgjørelser, men lar medarbeiderne ta større del av avgjørelsesprosessen. Dette kan ha klare fordeler, men en av ulempene er at noen ledere kan vegre seg for å ta avgjørelser for å bli upopulære. Ledelse er for øvrig mer enn kun å ta tydelige avgjørelser.

Ledelse er «evnen et individ har til å påvirke, motivere og aktivere andre til å bidra mot effektivitet og suksess til organisasjoner som de er medlem av» (House et al. 2004). Denne definisjonen står i sterk kontrast til Laissez-faire, som er passiv og hverken motiverer, aktiverer eller bidrar til effektivitet og suksess for sin organisasjon. Laissez-faire ledelse refereres ofte til som «ikke-ledelse» og kjennetegnes av et fravær av ledelse.

Lederen er ikke nødvendigvis klar over sin passivitet og kan trenge en bevisstgjøring av ens rolle.

Løsningen på passiv ledelse har ingen enkel fasit, og jeg skal ikke påstå å ha funnet opp hjulet med tanke på å forhindre passiv ledelse i det norske arbeidslivet. Jeg kan derimot fremheve et enkelt men kraftig verktøy, nemlig dialog. Viktigheten av god dialog må ikke undervurderes, spesielt mellom leder og medarbeider. God dialog styrker relasjonen mellom leder og medarbeider, som igjen ser ut til å ha et positivt forhold med tilfredshet, ytelse, mindre fravær samt trofasthet mot arbeidsgiver (Risan, H., 2012).

Ledere i likhet med alle andre mennesker på arbeidsplassen har et behov for tilbakemeldinger på sine resultater. Medarbeideren har gjerne gode forutsetninger for å kunne gi tilbakemeldinger på hvordan de opplever sin leder, hvis de får lov til å komme til bords med sine opplevelser uten redsel for represalier.

Det er et dilemma med tanke på åpen kommunikasjon rundt utviklingspotensial.

Dårlig informasjon er noe man bevisst eller underbevisst skygger unna å gi overfor sin leder. En forutsetning er god kultur for å kunne komme med slike påpekninger. Plattformer eller fora som muliggjør god dialog, og gjør terskelen lav for å ta opp utviklingspotensial er fordelaktig. Leder og medarbeider bør sammen gjøre seg bevisst på utviklingspotensialet, fremfor å arrestere personen som kommer til bords med sin opplevelse. Presiser at dere har et felles mål om å bedre arbeidssituasjonen for alle involverte.

En slik kultur høres kanskje ut som en ideell situasjon, og vanskelig å utøve i praksis. Man bør likevel ikke skygge unna å strekke seg mot en slik kultur. Implikasjonene er for alvorlige til å la være.

Bjørn Eirik R. Bøe – Organisasjonsrådgiver i Motivati.

Referanser:

Hoel, H., Glasø, L., Hetland, J., Cooper, C. L., & Einarsen, S. (2010). Leadership styles as predictors of self-reported and observed workplace bullying. British Journal of Management, 21(2), 453-468.

House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies: Sage publications.

Nielsen, M. B. (2013). Bullying in work groups: The impact of leadership. Scandinavian Journal of Psychology, 54(2), 127-136.

Risan, H. (2012). Dyadisk lederskap. Magma-Econas tidsskrift for økonomi og ledelse15(2), 67-73.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., Hetland, H., Id, & Torsheim, T. O. o. o. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, .12(1), pp. doi:10.1037/1076-8998.12.1.8017257068

Skogstad, A., Hetland, J., Glaso, L., & Einarsen, S. (2014). Is avoidant leadership a root cause of subordinate stress? Longitudinal relationships between laissez-faire leadership and role ambiguity. Work & Stress, .28(4), pp.doi:10.1080/02678373.2014.957362

Skogstad, A., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2017). Destructive Forms of Leadership and their Relationships with Employee Well-Being. Leading to Occupational Health and Safety: How Leadership Behaviours Impact Organizational Safety and Well-Being, 163.

Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management,.21(2), pp.