Gi rom for selvutviklet kompetanse!
Rett kompetanse betyr mye for bedrifters mulighet til å lykkes. Samtidig er kompetanse det som meldes som den største utfordringen fremover. En utdannelse som for ikke mange tiår siden gjaldt på livstid, kan nå være utfordret etter få år. Dette fører til omfattende behov for omstilling (reskill) og oppgradering (upskill) av kompetanse i mange bedrifter. Noen må også kombinere dette med å rekruttere ny kompetanse utenfra. Disse endringene er vanligvis toppstyrt med utgangspunkt i en strategisk plan, og med varierende mulighet til involvering og eget initiativ underveis. Dette kan lett utfordre motivasjonen og produktiviteten i organisasjonen. Vi er mer og mer opptatt av at arbeidsinnholdet skal oppleves som meningsfylt, og pålagte krav om kompetanseutvikling, behøver ikke å oppleves som positivt.
Det kan komme mye gull nedenfra
På den annen side, finnes det en «nedenfra og opp» kompetanseutvikling som ikke må glemmes. Det er kompetansen hver utvikler på eget initiativ. Jeg kaller den for «den selvutviklete kompetansen». Den har et stort potensial til å redusere behovet for større og toppstyrte endringer, og til å øke trivselen og produktiviteten i organisasjonen. Forskning har vist at autonomi og det å få utvikle og anvende kompetanse, er svært viktige faktorer for jobbmotivasjonen (Deci & Ryan, 2000). Selvlæring fører også med seg mindre byråkrati og bruk av ressurser, sammenlignet med kompetanseutviklingen som er styrt fra oven.
Hva menes med selvutviklet kompetanse?
Jeg synes følgende utsagn fra kollega Elisabeth gir et godt eksempel på selvutviklet kompetanse.:
«Jeg bruker mye tid på nett til å se YouTube-videoer, lese artikler og innlegg på forum, delta på webinarer og lignende for å finne svar på det jeg lurer på. Med små drypp her og der, har jeg plutselig lært noe som er nyttig for jobben min.»
Dette er en vinn – vinn. Elisabeths utviklingsønsker kombineres med bedriftens utviklingsbehov. Vi kan også regne med at Elisabeth har høy læringsmotivasjon/-effekt når hun har tatt initiativet selv og får nytte av det hun har lært med en gang.
Ved hjelp av denne læringsformen, har Elisabeth på eget initiativ blitt superbruker i selskapets viktigste verktøy. Hun er den første vi går til når vi andre vet hva vi vil, men ikke hvordan vi skal få det til.
Vi har vært heldige med at Elisabeth er godt kjent med bedriftens mål og mening, og at det hun velger å bruke tid på å lære seg, er viktig for selskapets muligheter. Hennes kunnskap er også blitt sett og anerkjent av oss andre, slik at hun har fått trygghet for at dette er noe hun kan hun gjøre mer av.
Hvordan unngå at den selvutviklete kompetansen blir en del av den tause kompetansen?
Det kan lett gå under radaren at en ansatt har utviklet en sårbar kompetanse som det bare er én eller få i organisasjonen som har, eller en kritisk kompetanse som er vanskelig å erstatte ved å rekruttere utenfra. Derfor er det viktig at lederne får i oppgave å følge med på hvilken kompetanse som utvikles i teamet. Selv om vi har samme stilling, vil vi sannsynligvis ha ulike preferanser og kompetanse som påvirker hva vi lærer oss i hverdagen. Derfor må vi ned på individnivå for å få en god kartlegging, og medarbeidersamtalene blir et naturlig sted å ha dette som tema. Ikke nødvendigvis for å registrere kompetansen i et system, men for å sikre at det som utvikles blir sett og anerkjent, at det legges til rette for deling der det er mulig, og at vi blir bedre kjent med kompetansen som må erstattes hvis den ansatte ikke lenger kan dekke behovet. Det kan også noen ganger være behov for å tydeliggjøre rammene for selvlæringen. Noen bedrifter slipper det helt løs, mens andre har behov for mer styring og rammer.
Har dere en kultur som gir rom for selvlæring?
Det krever at noen forutsetninger er på plass for at vi virkelig skal få nytte av potensialet i selvlæringen. Teorien om hvordan man utvikler en kultur for en ’lærende organisasjon’ gir gode knagger for hva som fremmer læring og utvikling.
En lærende organisasjonskultur handler ikke bare om å tilegne seg ny kunnskap, det handler også om å dele kunnskap og erfaringer med andre. Dette skaper et fellesskap der ansatte kan lære av hverandre og dra nytte av hverandres kompetanse. En viktig del av en lærende organisasjonskultur, er evnen til å lære av feil og mislykkede prosjekter. I stedet for å skylde på enkeltpersoner, fokuserer en lærende organisasjonskultur på å identifisere hva som gikk galt og hvordan man kan forbedre seg i fremtiden.
I den lærende organisasjonen har lederen en viktig rolle som rollemodell, kultur- og strukturbærer, uten å være kontrollerende. Med andre ord, det må vises tillit. Organisasjonene som lykkes med å utvikle en lærende kultur, er preget av et miljø der ansatte er villige til å lære og kontinuerlig forbedre seg selv og organisasjonen, og har evnen til å tilpasse seg endringer. Det trenger vi i et arbeidsliv i rask endring.
Referanse: Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000) Self-Determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being.
Bli kjent med Motivati
Ønsker du å forbedre oppfølgingen med dine medarbeidere?
Motivati er verktøyet som gir deg innsikt i hva hver ansatt trenger for å trives og prestere på jobb. Ved hjelp av Motivasjonsanalysen™ i forberedelse til medarbeidersamtalen og andre nyttige kartlegginger.
Avtal demo
Meld deg på nyhetsbrev
Vi deler oppdateringer og fagartikler innen lederskap, motivasjon og kompetanse en til to ganger i måneden.