Logg inn
AKTUELT

Evalueringsfellen i medarbeidersamtalen

Motivati Medarbeidersamtale

Historisk har fokuset i medarbeidersamtaler vært å evaluere hvem som gjør en god jobb og hvem som gjør en dårlig jobb. For så å «luke vekk ugresset», da sitter man vel igjen med de beste ressursene?

Alle virksomheter er til syvende og sist avhengig av sine ansatte. Derfor bør det være en prioritet for virksomheter å ivareta sine ansatte, slik at de klarer å utøve oppgavene sine på en god måte.

Det er forskjeller på individene som utgjør en virksomhet, noen har bedre forutsetninger for å lykkes med sine oppgaver enn andre. Virksomheten har derfor et behov for å kjenne til kvaliteten på arbeidet de ansatte leverer. Det er et legitimt behov.

Det at en virksomhet ønsker å kjenne til dette/har dette behovet gjør at man fort kan havne i en evalueringsfelle. Man går rett på hvordan man har levert oppgavene sine, i stedet for å forhøre seg om man har mulighet til å nå de. Er det da slik at det viktigste med en medarbeidersamtale blir å finne ut hvem som presterer godt og hvem som presterer dårlig, eller er det å utvikle den enkelte ut ifra deres forutsetninger? Få innsikt i og dermed tilrettelegge for en arbeidssituasjon hvor individet mestrer sine oppgaver, i tråd med virksomhetens mål og verdier?

Evaluering i medarbeidersamtalen

Jakten på ratingsystem

Evaluering av prestasjoner og ytelser har vært utført i en årrekke. Målet med disse er å få en nøyaktig rangering av individuell ytelse på arbeidsplassen. Man har brukt disse så tidlig som på 1800-tallet. Hvor de første rangeringsmetodene var mangelfulle og ofte opp til den enkelte rangør å tolke (Pulakos, Mueller-Hanson & Arad; 2018). Med fremgang av samlebåndsledelse så oppstod det også et økt søkelys på produktivitet med korresponderende bruk av rangeringer for å kontrollere, og drive frem økt ytelse på arbeidsplassen.

Det er derimot en del utfordringer med slike evalueringer, blant annet hvordan man skal definere verdien av arbeidet til en enkelt rolle. Virksomheter bruker mye ressurser og tid på å gjennomføre slike evalueringer. Det utformes sjekklister for å vurdere sine ansatte og dermed «sikre» at verdien de har som ansatt er vurdert. Dette har ofte blitt forbeholdt den årlige medarbeidersamtalen.

Til tross for disse forsøkene, har ingen klart å komme med et ratingsystem som pålitelig kan skille hvilke virksomheter som er velsignet med en dyp stall av høypresterende medarbeidere, og hvilke som er fulle av middelmådighet (Woolston, 2019). Hvor valide er dataene og metodene som brukes for å evaluere?

Videre har det vært en utvikling og et fokus på arbeideres rettigheter, og hvordan arbeidet deres er organisert. Dette har igjen ført frem til forskning på om evalueringer fungerer slikt de er tiltenkt. Praksisen med evalueringer har blitt forsket mye på, og de overordnende funnene er at dette ikke fører til forbedring i de ansattes prestasjoner eller at det gir virksomheten et konkurransefortrinn. Det er dyrt å gjennomføre og har liten til ingen effekt på produktivitet (Pulakos et al., 2018).

Når medarbeidersamtalen kun blir en årlig evaluering

Av alle metoder som benyttes til å rangere og evaluere ansatte er den årlige evalueringssamtalen spesielt lite hjelpsom, og i noen tilfeller skadelig.

Disse evalueringssamtalene skaper kunstige steg og et pliktløp for kun å krysse av en boks. Selv ansatte som presterer godt og på et høyt nivå, går i forsvar i møte med disse samtalene. Samtalen som i utgangspunktet skal være produktiv, blir en «fight or flight» situasjon.

Medarbeider går inn i samtalen med en evaluering av eget arbeid og leder går inn med sin vurdering av medarbeideren. Her får vi fort en situasjon hvor medarbeider skal gå inn i samtalen for å forsvare seg, ikke for å utvikle seg i samråd med en velment leder som ønsker å spille medarbeideren god. Evalueringer kan være en grobunn for konflikt hvis de blir brukt feil.

Mange forskere på denne typen evalueringer oppfordrer virksomheter til å tenke nytt. Det ser allikevel ut til å være en svært utbredt praksis å benytte seg av slike årlige evalueringssamtaler (Woolston, 2019).

Sett medarbeideren i førersetet gjennom kontinuerlig dialog

Når man skal vurdere ansatte og komme med tilbakemeldinger bør det gjøres på en enklere måte, og gjerne så tett opp til hendelsen/aktiviteten som mulig. Kontinuerlig dialog med hyppige tilbakemeldinger er veien å gå, fremfor en årlig evaluering hvor den ansatte føler at de må forsvare sin ytelse, innsats og verdi som ansatt.

Som medarbeider må man tåle å bli vurdert, men man må finne et bedre utgangspunkt enn å samle vurderingene opp årlig. Ha en grunnleggende holdning til at den ansatte har en stor verdi i seg selv og at dere som virksomhet er ute etter å tilrettelegge for hele arbeidssituasjonen. Da bygger man relasjoner og sørger for at alle drar i samme retning. Dette er god ledelse.

Så, snarere enn å ha et elendig utgangspunkt for en medarbeidersamtale, burde leder bruke medarbeidersamtalen til å sette medarbeider i førersetet. Gi medarbeider større myndighet og ansvar for egen arbeidssituasjon. Bruk tiden til å lytte og forhøre deg om arbeidssituasjonen er tilstrekkelig tilrettelagt. Er det noe som hemmer deg i å løse dine oppgaver? Hvordan står det til med motivasjonen din? Hvilke forventninger har du knyttet til din arbeidssituasjon? Hvordan opplever du at din arbeidssituasjon blir ivaretatt?

Ikke bruk medarbeidersamtalen som en arena for å evaluere medarbeideren. Bruk den heller som en arena for å bygge relasjonen mellom leder-ansatt, og derfra utvikle alle involverte parter.

Fremfor å skape tapere og vinnere, bør man sette søkelys på hvordan man skaper vinnere. Ikke gå i evalueringsfellen i medarbeidersamtalen!

Forfatter: Bjørn Eirik Bøe, organisasjonsrådgiver i Motivati

Flere artikler

Meld deg på nyhetsbrevet vårt