AKTUELT

Den misforståtte medarbeidersamtalen

medarbeidersamtalen-mal-endringsledelse

For en tid siden fikk jeg meldingen nedenfor fra Knut som jeg synes at setter noe av problemet med medarbeidersamtalen i perspektiv:

«Heisann, Cecilie – og takk for sist. Husker du vi møttes, og du fortalte litt om metoden deres for medarbeidersamtalen? Jeg kommenterte at i bunn må det ligge en forståelse for hva intensjonen med en slik samtale er. Fikk bekreftet dette anliggendet voldsomt da min egen sjef inviterte meg til medarbeidersamtale. Han satte av 30 min (!) og i realiteten var det ingen medarbeidersamtale, men en gjennomgang av hva vi kunne gjøre bedre i prosjektet jeg holder på med. Helt legitimt å diskutere dette, men medarbeidersamtale var det ikke.»

Det kan være flere grunner til at lederen velger denne formen. Han kan mangle kunnskap om hva hensikten med samtalene er. Han har ikke noe å forberede seg ut fra som peker ut temaer som er viktig for at Knut skal levere godt og trives. Han synes kanskje rett og slett at det er ubekvemt å snakke om andre forhold enn det som er direkte knyttet til oppgavene?

For noen blir medarbeidersamtalene direkte ubehagelige og demotiverende. Det kan typisk skje hvis samtalene i hovedsak blir en enveis evalueringssamtale hvor en oppsamling av tilbakemeldinger på operative forhold blir gitt. Det forsterkes ytterligere hvis tilbakemeldingene er knyttet til et kvantitativt målesystem som tar lite hensyn til individuelle forhold som kan ha påvirket måloppnåelsen. Jeg pleier å kalle det et forsøk på å «mekanisere lederskapet», og det egner seg dårlig i dagens arbeidsmarked hvor vi ofte jobber med komplekse problemstillinger som krever samhandling.

Les: Evalueringsfellen i medarbeidersamtalen

Det er lett å anta hva medarbeideren trenger

Det er mange som melder at de synes det er lite vits i å bruke tid på medarbeidersamtalene fordi de oppleves som et pliktløp og at de blir lite relevante for deres egen arbeidssituasjon. Det er ikke så rart, når mange samtaler tar utgangspunkt i generelle problemstillinger som for eksempel er kommet frem i ulike anonyme kartlegginger av arbeidsmiljøet. Mange ganger blir også lederens egen tolkning av hva som er viktigst for at hver ansatt skal trives og lykkes avgjørende for innholdet i samtalen. Da blir det lett som for Pia som uten å be om det, fikk høyere lønn som «plaster på såret» når hun flagget at det var kollegiale forhold og samarbeidet i avdelingen hun synes var problematisk. Det tok ikke lang tid før hun ble en aktiv jobbsøker.

Hvorfor bruker vi lønn som løsning?

Det er egentlig pussig at vi så lett tyr til økt lønn som et botemiddel for noe som ikke fungerer, når det er så mye forskning som viser at lønn ikke er det viktigste for at vi skal bli værende i et arbeidsforhold. Vi kan spare oss mange lønnskostnader hvis vi bare hadde vist oppriktig nysgjerrighet og vilje til å lytte til hver ansatt.

Les: Lønn. En lettvint utvei?

Et annet eksempel på dette, er en telefon jeg fikk fra en leder som spurte meg til råds før han skulle i samtale med sin viktigste medarbeider. Forberedelsen viste at det var et stort gap mellom ansvaret han ønsket seg, og det han opplevde å ha. Lederen ville nødig flytte ham over i en ny og ledende stilling, fordi selskapet da ville miste sin viktigste rådgiver og inntektskilde. Det første lederen tenkte på, var å øke lønnen som alt var på et svært høyt nivå, men han var i tvil. Min anbefaling var å spørre medarbeideren om hva han savnet av ansvar, og hva som kunne innfri forventningene. Det gjorde han. Det viste seg at den ansatte synes det var flaut å bare å bli markedsført som «rådgiver» på lik linje med de andre, når han åpenbart var en ekspert. Løsningen ble at de sammen fant en ny tittel som var i samsvar med hans ansvar og kompetanse. Lønn kom ikke opp som tema.

Støttende ledelse

Hva vi leder har endret seg

Det har skjedd en betydelig i endring i hva vi leder. Tidligere hadde vi langt flere stillinger som bar preg av samlebånd, oppgaver som ble utført ut fra en oppskrift, og store kompetanseforskjeller mellom ledelsen og medarbeiderne. Her egnet den instruerende arbeidsledelsen seg godt. Det var i stor grad mulig å måle resultater kvantitativt, og for mange lå motivasjonen i det hele tatt å ha en inntekt.

Nå er situasjonen en annen. Vi er betydelig mer avhengig av den enkeltes motivasjon og engasjement, fordi det vi leverer kommer fra «hoder», og i mindre grad «antall hender». I tillegg er det flust med jobbmuligheter i mange deler av arbeidsmarkedet.

Her er noen kjennetegn på dagens situasjon:

  • De fleste ansatte har høy kompetanse – gjerne høyere enn deg selv
  • Høye forventninger til autonomi og fleksibilitet
  • Kompetansen forringes betydelig raskere – man kan lett gå ut på dato….
  • Tiden en medarbeider blir i samme virksomhet blir stadig kortere
  • Stadige omorganiseringer med flytting/nye ledere/oppkjøp
  • Rask teknologisk utvikling
  • Mer fleksibilitet i fht hvor vi jobber fra – hjemmekontor/geografisk spredt

I dette landskapet blir rollen som tilrettelegger viktigere, enn å instruere og kontrollere.

Les: Kan jeg forhindre at mine ansatte slutter?

Lederadferden påvirker resultatene

Som leder har du stor innflytelse på hvordan dine ansatte har det på jobb, hvordan de leverer, og dermed også resultatet på bunnlinjen. Så hva er god ledelse?  Det kommer an på hvem du spør, og hvem du er leder for. Hva ønsker og mener dine medarbeidere? Hvilken type ledelse blir de mest motivert av? God ledelse handler om å bygge gode relasjoner til sine ansatte, det handler om å legge til rette for gode arbeidssituasjoner slik at hver enkelt kan lykkes i sine roller, og lykkes med de arbeidsoppgavene de har.

Når medarbeiderne opplever at du som leder ønsker å ivareta deres arbeidssituasjon, så skaper dette engasjement, motivasjon og tilhørighet, som igjen skaper et økt ønske om å fortsette å jobbe i virksomheten.

Les: Forebygg sykefravær med støttende ledelse

Samtale mellom leder og ansatt

Dialog som utviklingsverktøy

Dialog er uten tvil det viktigste verktøyet vi har til å bygge relasjoner. Det kan skje i formaliserte samtaler som medarbeidersamtalen, eller i mer uformelle sammenhenger i arbeidshverdagen. Det er naturlig at en leder har mer kommunikasjon og samhandling med noen medarbeidere, enn med andre. Derfor er det så viktig at det defineres faste møtepunkt mellom leder og medarbeider som sikrer at alle får mulighet til å bli sett og hørt. Når dialogen er planlagt, får også begge mulighet til å forberede seg. Det er mange helt avhengig av for å kunne bidra i samtalen.

Les: Blir alle sett og anerkjent på arbeidsplassen?

Medarbeidersamtalen er et nyttig verktøy

«På deg selv kjenner du ingen», er et godt utgangspunkt for å forstå nytteverdien av en god medarbeidersamtale.  Du kan ikke gjette hva den andre tenker, og du kan heller ikke pålegge den andre å være åpen eller motivert. Det betyr at du er avhengig av at den ansatte gir deg innsikt og forståelse for sin oppfatning av arbeidssituasjonen, slik at det blir lettere for deg å legge forholdene til rette for motivasjon og gode leveranser i tråd med virksomhetens mål og mening.

Dialog er ikke det enkleste verktøyet, siden den kan bli hemmet av ubekvemhet, mangel på tillit eller et godt vennskap som utfordres av åpne tilbakemeldinger. Hvor villig den ansatte er til å dele sitt ståsted med deg, vil være avhengig av hvilken tillit og relasjon dere har.

Les: Tips til medarbeidersamtale – fra medarbeiders ståsted

Hva er hensikten med medarbeidersamtalene?

Hovedhensikten er å avstemme forventninger som skal skape trygge og klare rammer for oppgavene som skal ivaretas. Leder må ha god kunnskap om bedriftens strategi og målsettinger, slik at rammene bygger opp under disse.  Man skal diskutere hvordan nødvendig kompetanse kan utvikles, og ikke minst skal samtalen fremme motivasjon, selvledelse og lojalitet.

Les: Personvern og medarbeidersamtaler?

Medarbeidersamtalen med leder og ansatt

Hvorfor har medarbeidersamtalen så dårlig rykte?

Det er mange årsaker til at medarbeidersamtaler oppleves som unyttige og noen ganger direkte ubehagelige. Her kommer noen av årsakene:

  • Mangel på lytting og interesse for medarbeideren
  • Oppleves som kontrollerende
  • Bare en hyggelig kaffeprat
  • Avlevering av en oppsamling av negative tilbakemeldinger
  • Mest tid til det operative forhold og evaluering
  • Manglende tillit / dårlig relasjon
  • Overser verdien av indre motivasjon
  • Vi prøver å generalisere noe som krever individuell tilpasning

Les: Misliker du medarbeidersamtalen? Her er metoden som faktisk fungerer!

Sett medarbeideren i førersetet

Gjennom mange års arbeid med å forbedre nytteverdien av medarbeidersamtalene, har jeg blitt mer og mer opptatt av at dette må være «medarbeiderens samtale» for at den skal få en god effekt. Dette er samtalen hvor alle ansatte skal få mulighet til å bli sett og hørt. Hvor de skal få anledning til å komme til bords med sin oppfatning av sin egen arbeidssituasjon. Din oppgave som leder, er å sørge for å forene den ansattes og virksomhetens ønsker og behov så godt som mulig gjennom en forventningsavklaring.

Målet med medarbeidersamtalen er en motivert medarbeider som vet hva som skal leveres og som har den nødvendige kompetansen.

Oppsummert skal det skapes en arena som

  • bygger gode relasjoner som fostrer åpen og ærlig dialog
  • sørger for at medarbeider blir sett og hørt
  • avklarer og forener forventinger
  • bidrar til at dere alle jobber i samme retning
  • bidrar til en felles struktur og kultur
  • sikrer at alle har nødvendig kompetanse til å ta vare sitt oppdrag

Det er også viktig at dere følger opp det dere blir enige om i etterkant av samtalen, slik at det blir et reelt bidrag til utviklingen av den ansatte og ditt eget lederskap. Medarbeidersamtalen er ellers en fin måte å ta vare på kravene som er satt til oppfølging og utvikling av ansatte i Arbeidsmiljølovens § 4, og i Internkontrollforskriften.

Les: Er medarbeidersamtalen lovpålagt?

Hvor ofte skal vi ha medarbeidersamtaler?

Det finnes ingen fasit på hvor ofte samtalene bør holdes, men en gang i året bør være et minimum for å sikre kontinuitet i oppfølging og utvikling. I virksomheter som er preget av endringer og vekst, kan det være smart med to ganger i året. Det kan også være ulike behov i ulike deler av organisasjonen. Salgsavdelingen kan eksempelvis ha behov for hyppigere oppfølging enn regnskapsavdelingen.

En god del bedrifter har erstattet medarbeidersamtalen med hyppigere og kortere samtaler. Min erfaring, er at det er stor sannsynlighet for at korte samtaler i hovedsak vil dreie seg om operative forhold. Det blir for lite tid til å finne ut om det er noe ved arbeidssituasjonen som hemmer den ansattes produktivitet og leveransemuligheter. Det kan bli frustrerende og lite motiverende over tid. Vår anbefaling er å kombinere medarbeidersamtalen med kortere og hyppigere oppfølgingssamtaler.

Les: Lar vi oss friste av anonyme undersøkelser – og er det alltid beste løsning?

Medarbeidersamtalen over nett

Trenger vi en mal som utgangspunkt for samtalene?

Det er utallige ulike maler for medarbeidersamtalen som har vært i bruk opp gjennom årene. Noen er kortfattet. Andre er omfattende med mange spørsmål man skal forberede seg ut fra. Noen ledere velger å gå i samtalene uten noe underlag.

Det finnes ikke en fasit på hva som er rett, men det er i alle fall en fordel å tenke gjennom hva du tror er beste måte i din egen organisasjon. Hvordan kan dere enklest mulig gi tilstrekkelig støtte til at samtalene får verdi og bidrar til utvikling? En mal kan bidra til felles forståelse for hensikten, til at alle stiller forberedt, gi større grad av likebehandling og gi støtte til å gjennomføre samtalene, slik at ikke noe viktig blir glemt ut. Det også verdt å merke seg at det ikke er alle som er like glade for å ta alt på sparket, og som er avhengig av å ha noe å forberede seg ut fra for å kunne bidra til samtalen.

Hvilke temaer er det smart å ha med?

Vi har erfart at en tredeling av innholdet i samtalen fungerer godt.

  1. Motivasjon

    1. Hva er viktigst for din motivasjon?
    2. Hvordan blir det tatt vare på?
    3. Er det noe som hemmer deg i arbeidshverdagen?
  1. Oppgaver – mål

    1. Hva har blitt blir levert?
    2. Hvordan gikk det?
    3. Kan vi lære noe av det som har blitt gjort?
    4. Hvilke mål og oppgaver skal gjelde i perioden som kommer?
  1. Kompetanse

    1. Hva ønsker du?
    2. Hva trenger virksomheten?
    3. Hva gjør vi for at du skal få kompetansen?
    4. Er det noe som hemmer deg, – tid, motivasjon, annet?

Vi har satt motivasjon først, fordi det er så grunnleggende for en god og produktiv arbeidssituasjon. All endring, utvikling og oppgavegjennomføring, også ønsket om å bli værende, hviler på motivasjonen. Du kan tenke deg en frustrert ansatt som gruer seg til å gå på jobb fordi hun mangler opplæring i det nye systemet. Eller han som ikke lenger finner seg til rette med lederstilen din, og som er mest opptatt av å søke etter en ny jobb. Det blir ikke gode leveranser av det. Derfor må vi først snakke om motivasjonen og opplevelsen av arbeidssituasjonen.

Samtidig er motivasjon et utfordrende område å ta vare på, fordi vi er avhengige av at medarbeideren kan/vil dele sin oppfatning av sin arbeidssituasjon for at vi skal kunne bidra til at forholdene legges til rette på en god måte. Det kommer ikke alltid av seg selv. Derfor har vi i Motivati brukt tid på å utvikle Motivasjonsanlysen™. Den gir leder og medarbeider et konkret utgangspunkt for samtalen slik at de kan snakke om det som er relevant for den ansatte.

Motivati medarbeidersamtale med motivasjonsanalyse

Hvilken samtaleform egner seg best?

Som leder må vi huske at dette er «medarbeiderens samtale» og en viktig oppgave blir å inspirere den ansatte til å ta aktivt del i samtalen gjennom åpne og velment nysgjerrige spørsmål. Dette er en fin måte og involvere og ansvarliggjøre, og å fremme selvledelse. Men, dette blir ikke vellykket, hvis du ikke i tillegg tar deg tid til aktiv lytting.

Les: Nysgjerrig dialog: Enkelt og godt nok i medarbeidersamtalen?

Oppsummerende tips til medarbeidersamtalen

  • Hensikt – hva er målet med samtalene? Hva skal de ta vare på og bidra til?
  • Hva skal være utgangspunktet for samtalen – Hva med å ta en nærmere titt på Motivati og Motivasjonsanalysen?
  • Hvor ofte skal vi ha planlagte samtaler?
  • Hva skal det snakkes om? – Hvordan har den ansatte det på jobb? Hva ble vi enige om i forrige samtale? Hvordan er oppgavene tatt vare på? Hvor går veien videre? Hvilken kompetanse trenger du?
  • Egnet samtaleform – Leder må huske at dette er «medarbeiderens samtale» og inspirere den ansatte til å ta aktivt del i samtalen gjennom åpne og velment nysgjerrige spørsmål.
  • Oppfølging i etterkant – Hvor forankres det de blir enige om? Hvor oppbevares dokumentasjonen? (I Motivati lederverktøyet?)  Hvordan skal det følges opp frem til neste samtale?

Skrevet av: Cecilie Lycke, daglig leder i Motivati AS

Flere artikler

Meld deg på nyhetsbrevet vårt