I medarbeidersamtalen er hovedhensikten å avstemme forventninger som skal skape trygge og klare rammer for oppgavene som skal ivaretas. Man skal også se på hvordan utvikle nødvendig kompetanse, og ikke minst skal samtalen fremme motivasjon, selvledelse og lojalitet. Ganske ambisiøst?

Til denne dialogen egner den coachende tilnærmingen seg godt. Problemet er bare at blikkene flakker når jeg bruker uttrykket i opplæringen av ledere i medarbeidersamtalemetodikk. Coachende tilnærming er typisk noe mange har hørt om, men ikke helt vet hva betyr i praksis. Derfor har jeg introdusert begrepet «nysgjerrig dialog» som et enkelt og gjenkjennbart alternativ. Jeg har en naiv tro på at det enkle ofte vil være godt nok.

Før jeg går inn på hva jeg mener med nysgjerrig dialog, kan det være greit å ta en kortversjon av hva coachende tilnærming betyr, fritt hentet fra materiale Professor Kjell A. Eliassen ved Handelshøyskolen BI har delt, og som du kan lese mer om her.

” Coachende tilnærming” er bygget på det å være målbevisst.

Dessuten hvordan man følger opp sin medarbeider, hvor god man er til å stimulere samarbeid og selvstendig utvikling, samt hvor godt man støtter medarbeiders mestringstro.  En coachende leder er kjennetegnet ved:

• Evner å få medarbeiderne til å ta ansvar, utvikle gode arbeidsmåter og gjøre de riktige tingene
• Ved ulike metoder klarer å frigjøre og utvikle medarbeidernes potensiale
• Har fokus på fremtiden
• Klarer å tre ut og inn av roller i sitt lederskap, og vet når en coachende lederstil er riktig å bruke

Er det tilstrekkelig å bare være nysgjerrig?

Jeg pleier å si at du skal tenke tilbake til da du var 5 år. Da stilte du nysgjerrige (og ofte modige) spørsmål, og så ventet du like ivrig på svaret.

Er du nysgjerrig på medarbeiderens oppfatning av sin arbeidssituasjon og hvor vedkommende ser forbedringsrom, vil du gjennom åpne og nysgjerrige spørsmål sette den ansatte i førersetet, og dermed ansvarliggjøre samtidig. Venter du like ivrig på svaret uten å la tankene fly til klargjøring av neste spørsmål, utøver du god aktiv lytting som viser den andre respekt, og tilliten øker.

Det fine er at denne teknikken også gir deg mye mindre fallhøyde som leder. Det gjør ingenting om du har feil antagelser om hvordan medarbeideren oppfatter sin arbeidssituasjon, siden du gir medarbeideren all mulighet til å komme med sitt syn på saken.

Uansett hva man tar utgangspunkt i, er det avgjørende at du vil den andre vel, og at du kjenner bedriftens mål og mening, slik at du kan avklare så mange som mulig av ønskene og forventningene i samtalen. Mitt råd er å ta utgangspunkt i den ansattes egen oppfatning av sin arbeidssituasjon, og så vekster du videre derfra gjennom spørsmål som oppleves så relevante som mulig for medarbeideren. Jo mer relevant, jo større mulighet for at du får et åpent og ærlig svar. Kommer medarbeideren med ønsker som er vanskelig å innfri, er det bedre å være ærlig å si fra om hvorfor det blir vanskelig, enn å skape forventninger gjennom utydelig dialog.

Prøv da vel!

Hilsen Cecilie Lycke,

Daglig leder og grunnlegger av Motivati digitale lederverktøy